格兰仕发展之路

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广东格兰仕集团公司是一家全球最大的规模化、专业化微波炉生产企业。1999年就已经实现销售收入30.1亿元，创新税3.35亿元，上缴国家税收7300万元，是广东省顺德十大纳税企业之一。格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始投产微波炉，短短几年间，已成为世界微波炉行业的龙头企业。从1993年的试产1万台到1998年的近450万台，再到目前已建成
     1200万台的微波炉生产基地，形成了全球最大的微波炉生产企业。格兰仕已经连续数年蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节上升，从1995年为25.1%到2000年6月已达74.13%!格兰仕通过自身努力，创造了中国家电市场上的一大名牌。1996年底，格兰仕的无形资产就已高达38.1亿元，随着这几年格兰仕在微波炉市场上所取得的巨大成功，经国家权威机构评估，格兰仕到2000年的无形资产已高达101亿元。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场，格兰仕惊人的发展轨迹，被经济学专家称之为“格兰仕现象”、“格兰仕模式”。格兰仕经过努力拼搏，在市场上所取得的辉煌业绩也为格兰仕赢得了百余项殊荣，现已被列为“广东省83家大企业集团”和“国家轻工局68家争创国际名牌优势企业”来重点扶持。格兰仕将努力成为国际一流的企业，一流的品牌。从全国最大做到全球最大，格兰仕在国家市场上也频频告捷。
　　目前，格兰仕微波炉在欧洲市场已占据35%的份额，南美市场占据30%，全球市场占有率约30%。格兰仕微波炉的出口成交量均占到了整个行业出口总量的85%以上。在第86届广交会上，格兰仕出口成交额突破8000万美元。2000年出口创汇达2.5亿美元。格兰仕已获得ISO9001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证，格兰仕电器覆盖了欧、美、亚、非、大洋洲的近70个国家和地区，在全球范围享有极高声誉。格兰仕是怎样从全国最大做到全球最大呢? 格兰仕走的是一条与其它家电企业大相径庭的道路。首先是拼命做大，使得竞争的天平倒向格兰仕，然后再来整合全球家电产品的生产力，在全球整合的过程中，借跨国公司战略大调整时机，寻求和竞争对手的产业链合作。
一：规模化与专业化
    由于格兰仕的生产规模已成为全球最大，其专业化水平处在全球领先水平，所以生产力水平和成本优势十分明显，加上其薄利多销，使得高档产品定了中档机价格。格兰仕的CEO们在企业经营理念中坚持：格兰仕没有能力使人们富裕起来，但今竭尽全力使广大消费者辛辛苦苦的劳动成果更富有价值；不富裕的中国百姓，没有理由高价消费。”格兰仕说到做到，据悉他们的豪华电饭煲、豪华型电风扇产品系列都是高档不高价。这主要是企业迅猛提升生产力水平，在加大高科技含量的同时，通过规模化、专业化、集合世界先进的技术、工艺、装备，降低成本，薄利多销。
　　有不少人对格兰仕规模大、成本低的说法持半信半疑的态度，因为对于任何一家大企业来说，如果仅仅生产规模在不断扩大，销售量却未能同时跟上的话，企业同样也是今陷入困境的。但对于微波炉这种处于成长期的产品来说，由于有市场容量的不断扩大做基础，所以人们的担心似乎就过大了。就销售成本之身来讲，其主要来源是渠道的维持费用、销售管理费用、运输费，维修和服务网络的建设、促销费用，其中占大头的是促销费用、规模越大，单位产品所分摊的费用就会越低。这道理谁都知道。更重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出的产品本身就是一种非常的免费广告，只要产品质量没有问题，服务到位，销售上规模经济就用不着说了。
　　由于格兰仕的生产规模已成为全球最大，其专业化水平处在全球领先水平，所以生产力水平和成本优势十分明显，加上其薄利多销，使得高档产品定了中档机价格。格兰仕的CEO们在企业经营理念中坚持：格兰仕没有能力使人们富裕起来，但今竭尽全力使广大消费者辛辛苦苦的劳动成果更富有价值；不富裕的中国百姓，没有理由高价消费。”格兰仕说到做到，据悉他们的豪华电饭煲、豪华型电风扇产品系列都是高档不高价。这主要是企业迅猛提升生产力水平，在加大高科技含量的同时，通过规模化、专业化、集合世界先进的技术、工艺、装备，降低成本，薄利多销。有不少人对格兰仕规模大、成本低的说法持半信半疑的态度，因为对于任何一家大企业来说，如果仅仅生产规模在不断扩大，销售量却未能同时跟上的话，企业同样也是今陷入困境的。但对于微波炉这种处于成长期的产品来说，由于有市场容量的不断扩大做基础，所以人们的担心似乎就过大了。
　　就销售成本之身来讲，其主要来源是渠道的维持费用、销售管理费用、运输费，维修和服务网络的建设、促销费用，其中占大头的是促销费用、规模越大，单位产品所分摊的费用就会越低。这道理谁都知道。更重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出的产品本身就是一种非常的免费广告，只要产品质量没有问题，服务到位，销售上规模经济就用不着说了。
　　事实上，格兰仕在媒体上做的广告并不多。从管理的角度看，管理的规模经济，其实完全取决于管理的方式和管理的能力，这种方式和能力就体现在内部管理成本的节约上。格兰仕通过引人竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低企业内部的管理成本，提高劳动效率，平均来说，其管理费用要比同类企业低一半，而工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上。
      2000年年初，在世界最大的家电博览会之一的法国巴黎家电展、美国拉斯维加斯和芝加哥展览会上，格兰仕大放光彩。在展览会中，世界主要微流炉工厂纷纷走进格兰仕展区，有的是取经有的要求合作联合。正如法国巴黎家电展期间，许媒介纷纷报道的格兰仕已绝对的优势成为微波炉世界第一。格兰仕为什么能在欧美市场上称雄呢? 主要是格兰仕拥有专有与专科技术23项，有全国唯一的微波炉技术开发中心，并在美国也设立研究中心。经国家质量监督部门多次抽检，格兰仕次次合格了中国消费者协会杨秘书长表示，格兰仕微波炉的投诉率极低。
　　 格兰仕成了微波炉的代名词，在出口方面的飞速发展令人鼓舞，中国要从家电生产销售大国上升为强国，需要的就是格兰仕这样的企业。敢于向世人袒露雄心，坚持以实干展现壮志的格兰仕狂而不妄。格兰仕在国内市场竞争中不断强化自身，在建立适合本国消费者需要的地方性品牌的基础上，于1998年开始将重心转到创建全球性品牌上。质量过硬的产品是企业畅行市场的通行证，关于这一点，作为国内微波炉行业唯一一家连年通过国家技监部门抽检合格的企业，格兰仕诠释得尤为淋漓尽致。几年中，格兰仕以其它企业无法相比的规模优势为基础，坚持技术开发高投入，重视产品设计和制造，不断加强对零部件的进厂把关和成品的出厂检验，并在短短的几年中获得了ISO900国际质量体系，以欧美几个国家的质量认证，以一流的产品先后征服了五大洲70多个国家和地区的消费者。
　　规模化战略，简单地说，就是扩大生产规模，通过规模经营，扩大市场，降低经营成本。格兰仕2000年上半年又重拳出击，将其最畅销的750瓦五朵金花系列的微波炉价格下调40%。格兰仕的价格战的确打得比一般企业出色，其显著特点就是消灭散兵游勇的目标十分明确。规模地每上一个台阶，价格就大幅下调。当规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。如今，格兰仕年产量1200万台，出厂价定在800万台的规模成本价。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵挡这种价格冲击。结果是一大批规模小且技术无明显差异的企业陷入了亏本的泥谭，从而在家电业创造了市场占有率达到73.8%的壮举。堪称把微观经济学、管理会计学中的量本利分析与营销学结合的典范。
　　从专业化程度来讲，格兰仕所走过的路也正如其副总裁俞尧昌所说：“中国的企业倾向多元化，走的是小而全，大而全，格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，在一种大工业产业链接的过程中，自己做一个生产环节。专业化的概念也就是说，在我们从事这个行业的过程当中，要做的精，就必须要专。你做不专，就做不精。这就意味着，哪怕我做一个螺丝钉也要做到全球第一。在自己涉足的领域做到最大最好，做出比较优势”。为了把微波炉做精和做透，格兰仕实施的是相对的专业化。把微波炉做精，光做配套装配是不够的。
　　为了获得部分核心技术，格兰仕向供应链上游延伸，用拿来主义，将部分核心技 术逐步转移过来。俞尧昌说：“以变压器为例，日本卖23美元，欧美买30几美元，我们和欧美人说，干脆，你搬过来，我帮你干，我给你8美元，一拖就拖过来了，我多余的生产力，我全部把它挖掘出来。我们很多的核心技术都是这么拖过来的。”他还说：“策略没有优劣之分，合适就是最好的
元化，可以找出一大堆成功的，也可以找出一大堆不成功的，专业化也一样。适合于自己企业的发展，就是好的。在条条大路通罗马的时候，对企业来说，选择哪一条是最合适的，这要从不同的角度去看，我们经营战略实际上是没有钱的做法企业在做大以后，不但要抵御企业种种盲目多元化发展的诱惑，而且还要抵御技术进步所带来的挑战。96年，俞尧昌在欧洲参观完西门子先进的微波炉工艺以后，觉得差距很大，曾经劝梁庆德总裁卖掉微波炉产业，去从事其他更有利润的产业，但是梁总没有接纳，而是开始笼络人才，进行技术开发。97年底，格兰仕在美国建立了自己的研发中心，走出了自主开发之路。目前，格兰仕的微炉技术工艺已达到世界的先进水平。格兰仕已经把微波炉行业做精，做透、做强了。他们从低档开始，到中档、到高档，都打到对手薄利多销没空间，将整个优势全部体现出来，进行一种实力较量。中高低档次，他们都是第一，不但做得好，而且做得便宜。格兰仕这种专业化战略使格兰仕不但在微波炉行业中站稳脚跟，还以绝对的优势成为行业之首。在专业化领域中做大、做强、做透，一定要靠规模化的支撑。技术投资要在规模的基础上，做出比较优势、规模一定要上去、规模决定了企业成本分摊。
二、从竞争走向竞合
    企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。商场如战场，其中充满了机遇和挑战。格兰仕仅用几年的时间在家电行业中攻下了全球第一的桂冠。其走势之凌厉，在中国家电行业很难出第二家。格兰仕的成功是企业从竞争走向竞合的一个光辉的典范。格兰仕副总裁俞尧昌在讲述格兰仕成功背景时说道：“选择微波炉是因为当时国内市场的竞争并不是太激烈，蚬华是最大的一家”。他认为，格兰仕在竞争初期能够取得成功主要是因为蚬华轻敌，而且蚬华在95年被惠尔普(Whirlpool)收购，使格兰仕得以在对手被收购、进行调整的过程当中，一举抢下了中国市场。97年，亚洲金融风暴对韩国企业的巨大冲击，又为格兰仕创造了 一个绝佳的机会，使它一下子抢下了激烈市场，成为全球第一。
     俞尧昌说道：“我们的成功，当然也通过我们自己的努力。我们走的道路和中国其他家电企业不同，因为和国际上的企业品牌相比，人家老牌子已经走了几十年的道路，而我们要想在很短的一段时间进行突破，这个难度相当大。我们整体的发展策略，是在面对和众多的跨国公司竞争的过程中，在他们说要不惜代价把我们挤出去的情况下进行背水一战”。“背水一战就是必须在自己所从事的行业里，做出自己的竞争优势，这是当时的一个指导思想。如果做不出比较优势，那么企业是肯定无法成功的。我们的危机感是相当强烈的，我们的竞争优势在哪里呢?就必须不断地去创造自己的竞争优势。当时就是集中所有的资源，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目统统砍掉，其中包括羽绒和毛纺产业等等，要资源”。
    从竞争走向竞合，格兰仕的确走出了一条独具特色的路，即使外国的整合还得以格兰仕为例。例如：当东南亚爆发金融危机时，韩国的经济开始捉襟见肘。作为微波炉的生产强国，韩国很快出现短期行为，许多企业往欧美低价抛售微波炉，以获取周转资金，结果被欧美市场反倾售。格兰仕抓住这个机会，重新整合资源，先放弃正在开拓的国内东北市场，全力抢滩欧美市场，短短时间内就取代了韩国的地位，在欧美市场提高了10%以上的占有率。但前车之鉴，格兰仕物美价廉，也得防备被人误为倾销，很快格兰仕就找到了新的整合机会。格兰仕从微波炉的重要部件变压器入手，“不战而屈人之兵”。
     因为，当时日本的微波炉比欧美的微波炉便宜得多，欧美人骑虎难下，格兰仕马上前往谈判，答应每台给8美元，希望美国人将生线转给格兰仕用。美国人一核计，什么也不用干，就能获得每台8美元的利润，何乐而不为呢?结果美国获了利，格兰仕也不花一分钱获得国际先进设备，双方整合后达到双赢。紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，与微波炉生产强国日本探讨合作，因为拥有美国的生产设备，劳动力成功也比日本体，日本企业也感到“鸡肋”的压力，格兰仕趁机表态，只要你将变压器生产线交给我们，我每台给你5美元。同样结果，日本人要了每台的5美元，而格兰仕又不花钱引进了日本的生产线，皆大欢喜。之后，格兰仕不断整合，越滚越大，将国际对手变成合作伙伴，从竞争走向竞合，不但在生产设备上，在销售网络和品牌互动上，也大尝整合甜头。至今为止，格兰仕在其产业链上，已与全球200多家企业展开合作，出口也大幅递增。?
    现在，格兰仕采取的是对全球开放，就象搭一个平台，只要你搬过来，我就帮你干，只要是我们的成本比你有优势的，你们搬过来。我们就是全球性的生产车间和200多家跨国公司，其中80多家是世界名牌企业进行全方位合作，这种合作的具体表现就是格兰仕著名的拿来主义。这种拿来主义的成本要比引进成本便宜多了。俞尧昌说：“牌子是你的，你生产线搬过来，A品牌搬过来，我就帮你生产A，B品牌搬过来，我就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。格兰仕就是这样在和跨国公司从竞争到竞合的过程中，以明显的制造成本优势脱颖而出，从而融入彼此，你中有我，我中有你，可以大大增强企业竞争力和经营安全度。格兰仕这种挖掘自身优势，站在巨人的肩上发展的战略是其得以在短短几年间迅速崛起、雄霸微波炉市场，还有其他方面的战略
三、降价是为了经营更安全
    国内家电企业中，很少有企业像格兰仕那样将“经营的安全性”放在第一位的。为了将众多试图在微波炉市场分一杯羹的企业扼杀在萌芽状态中，为了不给已经长大的竞争对手更多的上升空间，自1996年起，格兰仕一次又一次地挥舞着“价格快刀”，牢牢地把持着微波炉市场的绝对垄断地位。有少数认为，格兰仕的降价是在搞倾销，搞垄断和损害消费者的利益，因为便宜没有好货。然而，事实并非如此，格兰仕降价的最大特点就是狠，价格不降则已，要低就要比别人低30%以上。这种幅度足以击垮消费者对其他任何品牌的忠诚度。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，对竞争对手也构成了强大的震慑。
    至于便宜没好货，梁庆德总裁有自己的看法和理解，高档高价，低档低价是对的，但反过来说，高价高档，低价低档就不一定成立了，因为同一市场不同生产力水平的企业成本是完全不同的，现在格兰仕比以前的确是做大了，但这远远还不够，因为，格兰仕的目标是要做强、做精、做透，要在生产力水平上远远与同行拉开距离，这样，格兰仕才会安全。格兰仕发动的价格战于国于民都十分有利。于国，格兰仕把微波炉行业的利润降到很低点，提高了行业进入的门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，不战而屈人之兵，所以微波炉行业未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资，避免了社会资源的浪费。于民，格兰仕使微波炉平均零售价由3000元降到600多元，最便宜的仅300多元。
国内市场容量一直处于上升趋势，微波炉以几何级递增速度进入千家万户，大大提高了生活质量。在此基础上，格兰仕提出了“价格竞争是最高水平的竞争”的口号，价格能充分体现出企业的专业化、规模化、集约化和技术水平的高低。格兰仕每一次降价都在业界内外引起了巨大的反响，有惊吧、有怀疑、有赞同、有反对甚至诋毁，降价由市场转到各种媒体，人们开始思考竞争、垄断、国际化、民族品牌、行业健康发展等等横向或纵向的深度问题。其客观的结果是，不少低技术、资金少的弱势微波炉生产企业衰落甚至倒闭了，用梁总的话说，微波炉业的伪劣产品被挤到了十分狭小的角落里再也抬不起头，因为格兰仕已经把微波炉的利润空间压到了几乎连一个“山寨厂”也没有了生存的空间，而格兰仕则成了世界上最大的微波炉生产厂家，中国微波炉的第一品牌。
过去的几年，价格战令格兰仕一骑绝尘，而格兰仕更愿意冠之为“薄利多销”。“价格战只是一个品牌在市场上的表面反应，实质上体现的是一家企业的综合实力。”俞尧昌在解释此举原因时称，格兰仕要做长命企业，首先考虑的是经营安全，单位利润的减少，同时意味着经营安全的增加。格兰仕早已从这上面尝到了甜头。未来格兰仕不会到处扩张，而是根据自己竞争资源的可承受能力涉足到新的产业，并继续走比较优势之路，对于格兰仕而言，价格策略是一种战略，而非一种简单的战术，他时刻需要通过封杀对手，来保证自己经营的安全性。
四、企业文化
企业文化创造了格兰仕的辉煌。梁昭贤是公司的常务副总经理，他在创建格兰仕独特管理风格和企业文化方面进行了深入的探索和实践。他说：格兰仕在“四新”(新时期、新形势、新任务和新要求)思想指导下，进一步实行开放式的用人机制，不分本地人、外地人，公司对人才一视同仁，充分授权给各方面人才，汇集成格兰仕特有的管理风格。在企业文化方面，格兰仕还要强调三方面的文化创新：
一是速度文化。一个企业的成败，关键取决于其对市场变化的适应程度，在这里，速度决定一切，谁走得快，谁就有可能成功。梁昭贤认为，现在的竞争不是以大欺小，而是以快打慢，哪怕你现在产销100个亿，如果速度不如人，一样会输。格兰仕22年的历史可以证明，格兰仕的企业文化和高速度是分不开的；微波炉的生产从1993年的1万台发展到现在的上千万台，当年从生产羽绒调整到生产微波炉，再增加空调，就是格兰仕的速度调整。
二是创新文化。虽然人人都喊创新，但格兰仕有全面系统的创新意识。无论是产品的名称、商标、产品的外观，还是产品的技术，销售模式及企业管理机制，我们都是从创新的角度创立自己的优势。如果没有突破传统的意识，我们就难以和世界接轨，难于创造出适合世界的产品。?三是合作文化和融合文化。当前的市场竞争如此激烈，人才不断国际化，如何汇集全国甚至世界一流人才，形成强有力的人才汇合体，是我们将来发展的基础，我们就是要营造这样一合作和融合的企业文化。任何国家、任何地方的人才，都能在这里寻求到事业和文化的归属感。格兰仕的将来不是成为名人企业，而是成为世界级的名牌企业，格兰仕是世界的，是大家的，不是某个人的，只有这样，才能进一步推动企业的发展，只有这样格兰仕才能再创奇迹。
五、新事业开拓，制冷专业化再临摹 ?
格兰仕以专营微波炉闻名于世，由于成功运用“降价战”打败众多竞争对手，使自己在微波炉行业的市场占有率高达70%以上，形成绝对的垄断地位，被家电业誉为“屠夫”。在2000年9月20日格兰仕举行的新闻发布会上，格兰仕正式向国内100多家媒体宣布斥资20亿元进军制冷业，生产空调和冰箱。格兰仕的惊人举动犹如在竞争激烈的全国家电行业中扔下了一颗“原子弹”，立即引起社会各界的强烈关注。许多人甚至说格兰仕在目前制冷行业竞争白热化的时候还要插一杠简直就是痴人说梦话。格兰仕凭什么与人竞争? 但格兰仕的答案却是非常肯定的，他们并不是闹着玩的。
俞尧昌说，其实格兰仕三年前就有机会介入制冷行业了，只是当时有关方面比较敏感，所以一直最近才真正动起来。就格兰仕微波炉市场看，1200万台的规模，再翻倍几乎是不可能的，以目前的价位，三几年内，格兰仕微波炉的市场地位是相对稳固的，所以再开拓一个新领域对格兰仕来说是到时候了。之所以选择制冷行业，是考虑到了整个企业资源重新配置的问题。因为制冷与微波炉在谈旺季上绝对是互补的。他们选择新领域的标准关键是看两点，即高增长率和高回报率，此外产品必须几十年都不会有太大的变化。也就是说产品不会太容易被别人替代。
     或许有人会说，格兰仕整天说要走规模化、专业化的道路，甚至原来不惜卖掉几个大厂专心做微波炉生意，但为什么现在又走多元化的道路呢? 科班出身的俞尧昌认为，专业化和多元化其实并不矛盾。专业化的目的是要达到物美价廉，企业实现薄利多销的目的，而今后格兰仕涉足新领域将继续沿用此政策，届时冰箱的年产将达500万台，空调则达800万台，而出厂绝对比同类行业低，而且会低很多。
格兰仕的发展模式其实是在效仿许多欧美型的企业，即在一个产品发展到一定程度后再做第二个，而不会在此前到处出击，浪费企业的资源。要达到500万、800万的规模，对于在做OEM中受益匪浅的格兰仕来说，可谓是非常简单的事。经过这么多年的风风雨雨，格兰仕人觉得他们走的每一步都是完全按照市场规律办事的。从格兰仕的发展中看到了中国企业的希望。日本、韩国的许多企业现在都在说中国企业将是他们未来的主要的竞争对手。格兰仕的发展充分证明了我国民营企业的战争性与竞争力，国家应该大力支持像格兰仕这样的企业。所以，我国加入WTO之后，如果中国的政策和市场能够更加适应的话，对格兰仕而言将是一个更好的机会，去再创一个世界第一