物流供应链案例之大中电器管理建设

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来源: 　点击: 137　作者: 中国物流　收藏　　     2003年国内家电零售连锁巨头国美、大中、苏宁在北京的战场上打得如火如荼。先是国美在国庆节宣称销售额突破5亿大关；随后北京苏宁标榜仅高端家电就进账2.8亿；而大中则透露他们与国美、苏宁市场占有率的比例数字1:0.45:0.2。如此看来，北京的战场一时还难决胜负。而此时大中电器已把触角伸向了大西北，并发起了“闪电战”。2003年3月15日，银川大中电器有限公司（下文简称银川大中电器）隆重开业，成为大中公司西北首家加盟店，……  
    2004年1月，银川大中电器第四家门店开业。  
    在不到一年的时间里，银川大中电器以迅雷不及掩耳的速度覆盖了整个银川。  
    “1”至“4”的背后企业的迅速扩张，对于银川大中电器来讲是一场严峻的考验，在门店数量迅速扩张的压力下，银川大中电器原有的单店管理模式已不能再适应新管理要求——统一进货、统一配送、统一结算。  
    “我们刚开业时是以单店和一个配送中心的模式运行，以前的单门店软件足以应付。可当银川大中电器计划开到第四家门店时，原来的构架体系就不能满足多门店、多配送中心、分部、总部的运行模式了。”银川大中电器财务经理冯炯炯回忆道。  
    正在银川大中电器苦于寻找适合自己需求的软件厂商时，北京大有时代软件公司（下文简称大有时代）的“财神连锁3000”使其眼前一亮。不久，银川大中电器和软件厂商大有时代来做进一步沟通，想尽快找到适合目前银川大中电器运营模式的最佳解决方案。为了保证按照预定计划开店，系统的上线过程也进展得非常顺利。  
    2003年8月，总部汇总系统业务——财务管理系统、配送系统和门店收款系统开始试运行。2003年9月初一次性切换上线，实现了以单店、配送中心、分部集中式结构管理模式。在没有任何系统实施经验和专业人才的情况下，银川大中电器能在这么短的时间里上线30多个系统模块，其业务骨干们为此暗暗捏了一把汗。  
    2003年11月至2004年1月，“财神连锁3000”在银川大中电器的4家门店、2个配送中心和一个分部之间运行正常，配送中心实现跨区域店之间的配送，应有的效果逐渐显现。  
    准确“把脉”“驻扎在银川的软件厂商很少，零售业通常采用的是财务通用软件，诸如用友、金蝶等比较综合的财务软件，而我们的需求很明确，系统要体现流通业和电器行业的特点。当时我们在几家软件厂商中进行对比，最后大有时代这套新开发的电器连锁系统，由于其体现了ERP的可移植性，更适合我们企业目前的经营模式。”冯炯炯强调。  
    流通业态对系统的要求首先体现商品的流转过程，要求系统能够及时反映货品的进销存情况，同时需要管理进销结算和售后服务；电器行业对流程则要求更高，电器流通业和其他行业差异很大，销售链的“触角”比一般消费品要更深，百货超市的日用品在顾客付款结算以后，销售过程基本结束，即使日用品有售后服务，时间也是很短的，退换货的过程也很简单。  
    电器商品则有其自身的特殊性，作为目前国内最有竞争力的产品，要求经销商提供上门送货服务和售后的维修、安装等服务。因此从经销商成本角度必须考虑集中配送，同时需要售后回访，还有可能上门安装、维修。
  
    而对经销商而言，拥有一支掌握各种品牌、各种电器型号的安装队是不可能的，而每家电器厂商都有完善的售后服务和安装服务等，因此经销商可以充分利用供应商的资源，货品不入经销商的流通库，由供应商来配合完成电器的销售。这一系列流程和操作均是在多方协同配合下完成的。  
    这些行业特征在系统模块中具必须体现和客户的服务关系以及售后商品的服务承诺，还有和供应商的结算，“财神连锁3000”的模块中“销售方式”和“收款单”下面有不同的定义项，收款单包括集中送货、带货安装、柜台提货、本地库房提货以及租柜台联销等形式的零售，数据流相应的流向不同的业务形态。  
    “数据录入‘收款单＇以后，顾客的基础信息就被保存在同一个数据库，同时形成‘售后模块＇，集中反应顾客的采购信息、个人信息和售后服务信息，“财神连锁3000”可以把这些信息按照我们的需求重新分类，形成一个数据共享的动态管理。”冯炯炯进一步指出。  
    在管理供应商方面，银川大中电器会定期地对顾客回访，核对供应商的安装过程。和供应商结算是在为顾客安装完商品后，以收款台打出的“销售票”为结算依据，并且附有“商品安装到位并且顾客满意”的字样，来进行商品结算。  
    “最重要的是电器产品属于耐用消费品，产品本身的管理流程比普通消费品要长得多，家电产品有售后服务、安装、维修，对品牌认知度也比较高。”大有时代总经理杨焰清一针见血的指出。  
    对于商品管理，一般消费品只需要把规格、型号确定就可以，品牌效益不明显。而对于电器产品，它的后期市场分析和管理要求很高，比如进货量、销售情况、某一时期某一时刻的销售量，哪一种品牌销售好坏，这些都是系统模块商品管理的基础数据要素。  
    “商品名称”会按照品牌、型号、类别的标准分得很细，比如白电和黑电，白电中又分为冰箱、洗衣机等，仅是同一品牌的空调会分得很细。目的是在决策者进行数据分析时，可以根据这些商品销售量差异和库存量大小，判断顾客的需求和喜好。这些数据分析，直接为进货和采购提供决策参考，从而降低采购成本和库存成本，提高企业获利能力。  
    也正是由于电器商品的特殊性，管理系统在商品样品管理、礼品管理、样品管理、赠品管理和次品管理等环节和一般消费品都有差异。比如价值上万元的背投彩电样品，经销商就需要单独管理，从开始的样品经过展示中的损耗最后可能作为赠品或折价作为商品进行销售。而一般消费品则无所谓，很快就会消费掉，贬值的可能性比较小，折价就可以直接处理。  
    连锁店越多，商品种类更加繁多，促销活动也会相应增加。在促销期间，礼品和赠品的管理就成为“重头戏”，礼品和赠品会和正品一起走；促销活动后，这些商品可能会以变价形式出售，因此对商品损耗管理非常细致。  
    结算环节和行业激烈竞争的态势息息相关，一般百货或超市只有经销和代销商品两类促销方式，而电器产品则有很多种促销方式，除经销和代销外，还联销、流水倒扣、销售比价、进价保点、工程机、台阶式返利、直线返利等方式，“财神连锁3000”都能一一加以体现。  
    不负众望看着冯炯炯脸上的笑容，我们也许能够找到答案。“‘财神连锁3000’上线以后，银川大中电器的4家门店共用一个集中数据库，实现了资源共享，大大降低人工成本和服务成本。
    如果按照以前的系统模式建设，4家门店就需要有四个配送中心。而现在，除了为距离相对较远的门店单设了一个配送中心之外，都是由我们原有的配送中心来完成。为此，我们在人力物力上成本的降低是无法计算的。”原有系统平台下，货品无法和供应商有效对接，这样容易导致经销商对客户的承诺无法及时履行。系统上马后，供应商是跟着商品“走”的，同一规格商品可能有二个或二个以上的供应商来提供，银川大中电器只需在管理系统中设置“企业优先原则”，管理系统就会站在经销商的角度上，形成“默认”，如果同一类商品有经销、代销、扣点区分的，管理系统会先走经销商品。
    随着银川大中电器规模的不断扩张，“财神连锁3000”可以根据其需要及时调整。“‘财神柔性ERP’平台，包括企业的所有数据和报表，提供了很多自定义功能菜单，二次开发周期短，很容易支撑客户需求和流程的调整。而基本模块很容易实现个性化流程的整合，每个项目在20天至1个月，我们都会先把企业的流程理顺，由专业实施工程师对完整的流程进行归纳，然后针对每个流程，由客户选定具体的操作。”大有公司实施负责人自信地说。  
    参与银川大中电器此次成功上马系统的核心骨干冯炯炯感受很深，在整个过程中经历的挑战更是难以言说。作为“过来人”，她对实施中的前期调研问题、二次开发需求准确性把握以及基础数据准备等问题提出了中肯的建议。  
    对于家电零售商来说，破解“电器商品”供应链管理的的迷局并不是一件容易的事，但这确是家电连锁巨头决胜的关键。冯炯炯，这位家电零售连锁企业中的业务骨干在其中经历的挑战给了我们不小的启示。