HAI

一地鸡毛

产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上，海尔不仅仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修，而海尔认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还应该了解消费者的意见、需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径。“用户的难题就是我们的课题”，以用户的难题为海尔开发的课题，海尔有两个原则：一是设计人性化，二是使用简单化。"设计人性化"原则包含三点：一是以生产者为主体；二是以消费者为主体；三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段，海尔较好地把握了这三个阶段。海尔对"使用简单化"的理解是：用户要的不是复杂的技术，而是使用的便利，海尔就是要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。根据张瑞敏这一理念，海尔开发出了"小小神童"洗衣机，"画王子"冰箱，"大地瓜"洗衣机等。1998年10月28日，海尔举行了首届"用户难题奖"颁奖大会，5位用户成为第一批获奖者。在用户服务方面，海尔人不仅及时解决消费者的问题和担忧，而且还免费提供额外服务，定期调查用户的满意度，甚至用高价收购用户的意见，以便及进改进他们的工作，使用户永远满意。为了保持和培养消费者对海尔的忠诚，海尔人做了大量工作，如在产品开发上面，他们根据市场需求进行市场细分，不断开发出新产品，不断提供更新换代产品。现在海尔平均每天开发一个新产品，一天申报两项专利，这就增加了海尔品牌的吸引力。
    海尔名牌战略的成功还在于它注重提高产品的知觉质量，即把产品的高质量信息通过各种途径传递给消费者，变成消费者的品牌形象。他们首先从产品特点和附加功能等方面作为宣传海尔产品质量高的依据，如ISO9001国际质量保证体系认证，以提高宣传的可信性，使消费者容易接受对海尔的宣传。海尔每得到一种认证，特别是在拿到了进入美国、德国、日本等发达国家和地区的各种认证时，都及时告诉消费者，因为能拿到这种认证，对国内消费者肯定是一种鼓舞和支持。"宁可损失上万元，也不给用户添麻烦。"这是青岛海尔为实现"质量是企业永恒的主题"这一目标而提出的口号。1985年，由于部分职工忽视产品质量，造成了76台冰箱不合格的严重后果。青岛海尔以此为突破口，举办了废品展览会。张总经理命令直接责任者自己用铁锤当众砸毁这76台冰箱。这一举措，使在场的千余名职工目瞪口呆。铁锤不仅砸毁了冰箱，而且彻底砸毁了青岛海尔的产品低劣意识，砸在了每个员工的心头，在员工中引起了强烈的震憾，使青岛海尔从此走上了质量管理的路子。　　青岛海尔以质量为根本，制定了"向质量要效益"、"靠质量起家，靠优质名牌发展"的质量管理目标，处处体现"质量至上，用户是我们的衣食父母"，使"假如我是用户"，"下道工序就是用户"的活动深入人心，他们实行了严格的"三检制"，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7．8％用户永远是对的"，海尔根据这一理念进一步形成"真诚到永远"的全方位承诺，"国际星级服务一条龙"新概念，使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。我们在服务上对自己要求，一是不断向用户提供意料之外的满足；二是在让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前我们在全国各大城市都设立了"9999"售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全有海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座"心桥"。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉青岛海尔紧盯市场，不断改进和开发，不断否定自己。在坚持产品性能高标准的前提下，根据消费区域、消费观、消费层次的不同改进产品，增加功能，提供适应性产品。按照市场细分化的原则，海尔每年都不断推出具有市场导向水平的新产品。如大冷冻室冰箱、组合冰箱、宽气候带“小王子”冰箱，最近又推出无霜换代冰箱和最新超级节能无氟新世纪冰箱等。
海尔和长虹采取了不同的经营战略,但都取得了令人瞩目的成绩。海尔以优质服务实现了差异化,而长虹则以低成本制造取胜...服务价值和终端价值。 (1)产品价值策略。通过市场细分进行产品创新,其主要方法有:采用新技术,改进产品的质量、性能、... 　海尔付出的努力终于得到回报，1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。89年，冰箱市场发生"雪崩"的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，我们没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，我们的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但我们宁可牺牲利润，也要保证质量。我们现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，我们每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以有些品种形成供不应求的局面。
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　　产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上，我们与其他企业有观念上的差异。首先我们不仅仅强调售后服务，还强调售前，售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修。其次我们认为服务不仅仅是维修，安装，答疑等，还是了解消费者的意见，需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径。用户的难题就是我们的课题，根据这一理念，海尔开发了"小小神童"洗衣机，"画王子"冰箱，"大地瓜"洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。
观点之一:有缺陷的产品就是废品来源：www.examda.com
　　
　　观点之二:东方亮了再亮西方来源：www.examda.com
　　“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今，海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

"宁可损失上万元，也不给用户添麻烦。"这是青岛海尔为实现"质量是企业永恒的主题"这一目标而提出的口号。1985年，由于部分职工忽视产品质量，造成了76台冰箱不合格的严重后果。青岛海尔以此为突破口，举办了废品展览会。张总经理命令直接责任者自己用铁锤当众砸毁这76台冰箱。这一举措，使在场的千余名职工目瞪口呆。铁锤不仅砸毁了冰箱，而且彻底砸毁了青岛海尔的产品低劣意识，砸在了每个员工的心头，在员工中引起了强烈的震憾，使青岛海尔从此走上了质量管理的路子。
　　青岛海尔以质量为根本，制定了"向质量要效益"、"靠质量起家，靠优质名牌发展"的质量管理目标，处处体现"质量至上，用户是我们的衣食父母"，使"假如我是用户"，"下道工序就是用户"的活动深入人心，他们实行了严格的"三检制"，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7．8％。
　　在此基础上，青岛海尔重视职工素质的提高。他们制定了5年教育计划和年度计划，实行全员培训，组织了36次近千人的培训班，参加全国质量管理统考，有913人获得合格证书。公司共成立了32个学习小组，取得了38项成果，其中6项获青岛优秀成果奖，3项获省优质成果奖，3项获国家优秀成果奖。
　　强烈的质量意识和优秀的质量管理取得了巨大的效果。1989年12月轻工部主办的全国最优最劣售后服务单位评选活动中，青岛海尔以总投诉率为万分之零点四六、全国同行业第一的优异成绩获"双龙杯"奖。1990年，海尔集团又获"国家质量管理奖"和"全国十佳企业优秀管理金马奖"。如今，海尔已经在国际、国内获得各方面的肯定和公认。海尔冰箱获得冰箱行业第一枚国优金牌；海尔是全国十大驰名商标之一，是家电行业中唯一的消费者最信得过的冰箱商标；海尔在国际竞争中10次中标，海尔是中国家电最先获得国际认证，并获得国际最权威性的美国、德国、加拿大等各种认证。
　　以文化战略指导市场经销
　　青岛海尔以强有力的文化战略指导市场经销，追求完美服务，进而达到扩大产品销路、占领市场并树立良好的企业形象的目的。
　　青岛海尔紧盯市场，不断改进和开发，不断否定自己。在坚持产品性能高标准的前提下，根据消费区域、消费观、消费层次的不同改进产品，增加功能，提供适应性产品。按照市场细分化的原则，海尔每年都不断推出具有市场导向水平的新产品。如大冷冻室冰箱、组合冰箱、宽气候带"小王子"冰箱，最近又推出无霜换代冰箱和最新超级节能无氟新世纪冰箱等。
　　为了体现"售后服务是我们的天职"，"用户满意才是我们的满意"这一营销战略，青岛海尔投资300多万元成立了"售后服务中心"，配备了44名专业技术人员和国内一流的通迅设备、冰箱检测手段。并利用计算机管理，建立了用户档案、产品维修档案和准修卡、用户监督卡、维修人员服务单等制度，在全国28个省市设立了218个维修点。
　　海尔集团充分认识到做好售后服务，能起到以一当十、以"后"顶"前"的作用。即做好一个用户的售后服务，就能在10个用户中树立起信誉；能根据用户的反映，及时解决销售前生产中的质量问题，不断地提高产品的信誉。为此，他们坚持在售后服务中做到"一、二、三、四"。即一个结果：服务圆满；两条信念：带走用户的烦恼一一烦恼至零，留下海尔的真诚——真诚到永远；三个控制：服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率均小于十万分之一；四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复审处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产和经营部门。
　　正因为如此，青岛海尔在瞬息万变、冷热冲击的市场上经受住了考验，成为用户"信得过的企业"，"疲软市场上的硬通货"，被誉为"销售无降价，产品无积压，企业无三角债"的三无企业，成为我国唯一的一家集团优金牌、金马奖和国家质量奖3项国家级桂冠于一身的企业。
　　按照波特的竞争优势理论，企业可获得的竞争优势有二种方式是最基本的，即低成本或差别化。海尔和长虹采取了不同的经营战略，但都取得了令人瞩目的成绩。海尔以优质服务实现了差异化，而长虹则以低成本制造取胜。希望通过对他们在经营战略上的某些研究来找寻其成长变化的轨迹，以期对中国家电企业的经营策略有所启发。
　　不同的发展历史造就了不同的竞争优势
　　海尔和长虹选择的经营战略同他们的发展道路有密切关系。海尔1984年同德国公司合作，引进德国的生产技术。在创建之初推出了一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面：一是制定严格的质量标准；二是严厉处理少数不合格产品。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，使海尔优越于其它企业。
　　90年代以后，家电产品的技术日趋成熟，质量趋同。海尔推出了“一条龙六位一体”的“星级”服务：电话咨询、上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”。海尔通过“星级”服务使它有别于其它家电制造商，并形成差异化优势。
　　长虹在20世纪80年代，通过两次技术和设备引进，并对较复杂生产线的仿制和局部开发，复制（含改进）了十几条生产线。正是这种复制和改进的能力，使长虹用较低的投入迅速形成近千万台的彩电年生产能力，实现了规模效益，以此成为“中国彩电大王”。
　　长虹以规模效益实现成本领先，以低价渗透市场。而海尔则以优质的服务来赢得顾客。其它家电企业具体采取哪种战略，一部分取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”；另一部分取决于企业家的战略远见。
　　营销组合战略不同
　　营销组合是由产品、价格、渠道和促销四个要素组成的。由于海尔和长虹的竞争优势不同，两家企业的营销组合也有很大的差异。
　　1.品牌
　　品牌是产品策略中重要的组成部分。品牌是一种无形资产，在企业无形资产中，品牌价值可以占到5%-60%。它包含了质量、可靠性、售后服务水平等有关产品的综合信息。由于消费者与经销商之间的信息不对称，消费者的时间和专业知识有限，他们对于专业性很强的产品无法在短时间内做出购买决定。因此，品牌的价值，来源于人们对获取信息成本的节约。他们愿意为有信誉、有品牌的产品支付溢价。
　　根据品牌资产评估系统（BAV），品牌的基本元素为四个支柱：理解（Knowledge），即对品牌的深入了解，涉及消费者的体验，尊重（Esteem），即品牌受推崇的程度；相关性（Relevance），即品牌对一个消费者的适合程度，涉及市场渗透程度；差异性（Differentiation），即品牌的不同之处。
　　海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务和迅速反应市场的能力等因素。海尔连续四年获得“消费者购物首选品牌”第一名，在品牌策略上符合品牌的理解、尊重、相关性的基本元素。
　　但是海尔也将面临差异化逐渐消失的危机。差异化有三个组成部分——与众不同、杰出特征、独一无二。在与众不同方面，由于家电产品的技术日趋成熟，各厂家在产品质量上相差不大，海尔产品高质量的优势正在逐步丧失；其次是其杰出特征的消退，海尔星级服务被竞争对手迅速模仿，而这是消费者愿意出高价购买这一品牌产品的重要因素；最后，海尔“独一无二”的原创精神正在消退。
　　长虹用“长虹以产业报国、民族昌盛为已任”树立了具有鲜明个性的“国产名牌”的品牌形象。长虹的品牌策略赢得了消费者的尊重，但在营销组合的另外三个方面略显不足。
　　2.价格
　　价格是营销组合中最为灵活的因素。传统的思维方式是以成本作为定价的基础。但真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。
　　长虹凭借其低成本优势，掀起了一次又一次的价格战，打跨了众多竞争对手。
　　1996年，长虹彩电在行业内率先降价，降幅达8%-18%，引爆了彩电行业的价格大战。通过此次价格大战，长虹彩电全国市场占有率由17%上升到27%，国产彩电市场占有率由50%扩大到了80%，从而奠定了长虹作为行业老大的地位。
　　1998年11月16日，长虹总裁宣布，长虹已控制了70%以上的国产彩管货源；1999年4月3日，长虹又宣布对彩电价格进行全面调整。长虹在这次价格战中迫使一些国产品牌，如牡丹、金星、北京等退出市场，而且一些合资品牌的低端彩电产品也因没有成本优势而退出市场。
　　长虹引发价格战的目的在于以低价格和低成本策略提高进入彩电行业的门槛，并清除行业内规模小、成本高的企业。
　　价格战实施的条件是消费者对价格反应要敏感。而目前，由于家电产品的价格下降空间有限，消费者对价格因素已不是非常敏感。价格战的原因是产品的同质化严重，这就要求家电企业对其产品进行差异化创新，其主要方法有：提高产品价值、品牌价值、服务价值和终端价值。
　　（1）产品价值策略。通过市场细分进行产品创新，其主要方法有：采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。
　　（2）服务价值策略。通过服务增加产品的附加价值，在同类产品竞争中取得优势。
　　（3）品牌价值策略。消费者往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值，从而从感性上淡化产品的价格。
　　（4）终端价值策略。终端价值强调的是差异化的终端建设，通过超值的购买体验强化客户终端价值。
　　2001年，长虹改变了低价策略，推出具有一定技术含量和高附加值的高端产品——“精显王”背投彩电，其销量以100%的幅度上升，2002年超过了1100万台。长虹通过采用新技术来提高产品价值，这使长虹在背投彩电的销量在全球排名第二。
　　海尔与长虹在价格策略上不同。海尔一贯实施高端价格策略，定位于中高档市场，口号是“海尔的高科技产品不需要低价”。海尔产品的高性价比也将成为制胜关键。在同等价格条件下，做到产品配置比对手高；而相近功能条件下，价格又比对手低。例如，海尔“省、凉、静”空调系列中五大功能就是其它竞争对手所没有的。可以说，海尔抓住了消费者对普及性产品的高要求。
　　英特尔公司原CEO格罗夫提出十倍速变化的概念。他认为在一个产业的竞争过程中，在一定时期会出现一个特别的竞争因素，这个因素在决定竞争胜负上起着绝对主导的作用。当彩电还是稀缺品时，价格成为十倍速因素，长虹就是抓住了这一时期产业的主要推动因素成为市场的领导者。
　　2004年的调查数据显示，消费者对家电产品的首要关注因素为产品的技术和品质，其关注比重为85.1%，而对价格的关注程度下降到。这表明在现阶段技术将取代价格成为十倍速因素。未来中国家电市场的竞争将从价格竞争向技术竞争转移，越来越多的家电企业将精力投入到技术研发和新产品开发上。
　　3.渠道
　　家电企业分销渠道现状是大部分沿袭了如下几种主要的分销模式：（1）由批发商主导的分销体系；（2）向大终端直接供货；（3）家电企业建立自己的分销网络；（4）实行全面代理制。
　　由于长虹采取全面成本领先策略，集中精力扩大生产规模，因此，前期采取了融资性区域总代理。优点是：网络覆盖范围大，厂家可以利用经销大户的市场资源来降低市场风险；管理形式简单，成本低，内部控制有效，厂家可以较容易实现大量销售。缺点是：第一，厂家与经销大户关系不稳定，容易受到市场竞争和波动的影响。第二，各经销大户主要采取价格方式进行竞争，损害厂家利益。第三，中间商过多，造成厂家远离市场与消费者，拖延了反应速度。
　　在长虹与这些大经销商如郑百文的合作中，这些缺点就暴露出来。郑百文在确立了自己在全国的总经销地位之后，在渠道、网络的构建上不如当初积极；在产品的促销上，也不像初期愿意给予大量投资，在售后服务上，也显得越来越欠缺，许多方面不受长虹控制，这就大大限制了长虹彩电的全方位市场推进。1998年长虹对销售策略做出重大调整，放弃单纯依靠大批发商的营销体制，改为大中小并用、专卖店结合的办法，全方位进军市场。
　　海尔家电采用向大终端直接供货和自建分销网络的方式。从1999年开始实行分公司管理，直接面对终端零售商。在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司；在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三四级市场按“一县一点”设专卖店，与区域代理制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售通路的成本，使厂家真正拥有了自己的零售网络。
　　对中国50个城市消费者的研究表明，消费者对家电专业连锁渠道的认同程度持续上升，2004年，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道，而2000年时对家电专业连锁渠道的选择比重还不到20%。
　　4.促销
　　促销包括品牌促销、渠道促销和最终用户促销等方面。而促销方式与销售渠道的选择有关，如最终用户的促销往往由厂家和经销商共同决定，在此不多做叙述。
　　结论
　　以上通过对海尔和长虹经营战略的比较研究，我们可以得出如下结论：成本领先战略的企业，要加强对经营成本和内部能力的把握，持续的低价策略才有实现的可能性。根据家电形势的发展，采取提高附加值的战略有很大的发展空间。每家企业要根据自己长期积累的独特经验和对家电市场发展趋势的判断，确立自己的经营战略。