国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告4

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伊藤洋华堂（Ito-Yokado）
伊藤洋华堂集团创立于1920年，经过80多年的发展，现拥有60多家公司，业务涉及零售、餐饮、金融、加工制造、出版等。零售业是伊藤洋华堂集团涉足的主要领域，业态包括便利店、大型综合超市、超级市场、百货店、专业店和折扣店。伊藤洋华堂是伊藤洋华堂集团旗下著名的品牌店，以大型综合超市为主，在日本有180多家店铺 。2002年销售额268亿美元，位列《财富》世界500强企业第161位，2003年再次以272亿美元的销售额名列第148位。 一、定位于有限顾客，划定合理商圈 为适应城市空心化的趋势，同时避免与位于市中心传统百货店的正面竞争，20世纪80年代以后伊藤洋华堂开设的店铺均在交通便利的城乡结合处，将商圈锁定在3-5公里范围之内，定位于满足人们日常生活需要，提高大众生活质量。他们以商圈内中等收入家庭消费者为主要目标顾客，并采取稳固基本消费群、吸引幅射消费群的策略。为满足商圈顾客需求，伊藤洋华堂对商品的选择十分细致。吃、穿、用商品经营面积的比例是3：4：3。食品类以鱼、肉、鲜果、蔬菜为主，并设有面包房、寿司房、日式餐厅等颇具特色的经营项目。服装类以新品种为主打商品，重点突出自行开发的商品。家居类以全新的日用百货为主打商品，突出装饰性和功能性商品。 二、推行单品管理，掌握顾客需求 单品管理是把各类商品进行细分，把同一品牌商品按不同质地、不同样式、不同型号、不同颜色等细节进行分类后管理，重点放在能够产生顾客需求差异的单品上，在经营活动中通过随时详细掌握每一单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地满足顾客的需求。每天，他们都将POS机中每个商品的销售数据收集起来，进行逐一分析，研究商品销售的变化，从中推断消费需求的变化，在采购和补货中就会心中有数，大大减少了商品滞销或脱销的可能性。以单品管理为基础，灵活地调整卖场布局、展示商品数量、货架空间，努力减少库存短缺，通过调整卖场以适应需求上的变化。 三、网络信息技术的应用 伊藤洋华堂之所以能将单品管理在企业运作中发挥得淋漓尽致，从根本上讲是得益于网络信息技术的支撑。为了支持单品管理在企业的实际运作，20年间伊藤洋华堂斥巨资与著名的计算机系统研发机构合作，开发了独有的以POS为终端的计算机网络信息系统，并不断对此进行升级。强大的计算机网络信息系统从根本上解决了单品管理对大量信息处理的要求，及时处理大量数据的分类、统计和分析，为单品管理奠定了可靠的技术基础。20世纪90年代，伊藤洋华堂在其计算机系统中引进了一种名为GOT的图形订货终端，使销售现场的营业人员可以根据实际的销售情况进行现场订货。 四、商品供应计划的推出 为了以合理的价格提供顾客所需要的商品，伊藤洋华堂推出了商品供应计划。通过与厂家、批发商以及其他合作者共享信息，从战略的高度设计了从商品开发到销售这一商品供应计划的每一阶段。利用伊藤洋华堂的市场能力，并以一个整体与厂家签订合同，从而优化了其商品采购业务。由于伊藤洋华堂与美国沃尔玛等国际著名公司建议了战略联盟关系，无论走到那里，都会利用合作者遍布全球的商品供应网络，使之成为伊藤洋华堂发挥商品开发优势的资本。通过这些办法，伊藤洋华堂可以向顾客提供最流行的商品，同时避免库存短缺。由于伊藤洋华堂丰富的零售业经验以及对顾客需求和市场趋向的准确把握，它所掌握的信息对商品生产厂家来说是十分宝贵的财富，因此，商品供应计划受到厂家的积极响应。 五、多种形式的沟通 在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂还通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认。为了准确地向顾客传递商品“价值”，建立方便购买的商店环境，从商品开发到销售的每一位员工必须共享商品信息和营销方法。另外，每一个商店都设有商品销售咨询员，确保在商店每一个环节和公司总部之间有统一的意志，并直接与销售现场的员工讨论有关情况。伊藤洋华堂内部沟通的形式主要有：一是店内会议。商店每一工作环节的管理者每天都要与销售人员见面，销售人员之间也会在一起讨论每一天的关键目标、销售技巧和数据的利用。二是商店管理者会议。伊藤洋华堂所有所属商店的经理每周都要参加一次会议，通过这种周会明确基本的经营策略，交换各种商品、营销等方面的信息。三是管理政策说明会。伊藤洋华堂每年的春天和秋天都会召集各公司的主管参加管理政策说明会，传达基本政策和其他重大事情。四是业务改革会。高层管理者和不同业务部门的主管每周都会开一次会，讨论目前的问题和促进改革的具体措施。 六、规范化、标准化的服务 为了在日常经营活动中充分体现公司理念，实现公司目标，伊藤洋华堂始终把高水准的服务意识和质量放在企业经营的第一位。要求每一个员工遵循对待顾客的服务精神，以让顾客满足为最高目标，为顾客提供规范化、标准化的服务。对每天工作的流程、员工的仪表和着装以至待客用语都有严格要求，对员工工作的要求也非常细节化，如制定商品补充和整理的方法、电话的应接和传递方法乃至食品部门员工的洗手方法等。 七、伊藤洋华堂在中国 63
伊藤洋华堂于1997年开始涉足中国的流通业，相继在北京、成都两地建立了合资企业，并把在中国国内建立全国性的连锁商店作为其市场拓展的基本目标和战略。1997年10月，由伊藤洋华堂、中国糖业酒类集团公司等共同出资组建的华堂洋华堂商业有限公司成立，按照发展计划，首期将在北京建立三家连锁店，一号店—华堂商场十里堡店已于1998年4月正式开业。二号店—亚运村店也已经开业。成都伊藤洋华堂有限公司是1997年11月合资成立的，集服装、家居用品、食品为一体，经营商品包括生鲜食品在内达4万余种。
大荣（Daiei）
大荣是日本最著名的零售集团之一，经营业态包括超级市场、购物中心、专业店等。1957年，年仅35岁的中内功在日本神户创立大荣药品工业股份公司，同年在大阪开办了第一家零售店铺，名为“大荣主妇商店”。1972年销售额达到3051亿日元，创下日本零售业第一的记录。2000年销售额267亿美元，在世界零售百强排行榜上名列第22位，在《财富》世界500强企业中名列第162位。2002年销售额201亿美元，位列《财富》世界500强企业第237位，2003年再次以179亿美元的销售额名列第258位。大荣的成功与其持之以恒的低价策略有关。 一、更廉价地出售更好的商品 大荣的理念就是销售物美价廉的商品。大荣将这一理念传播到每一位员工的脑海里，并付诸行动。在大荣公司，从总经理到新进店的员工，都必须把这一理念印在名片上。 （一）集中销售价格较低的商品。商品越来越多，档次也越来越分明，百货店和专卖店集中销售价格较高的商品，而大荣超级市场集中销售价格较低的商品，而放弃高价商品经营，即把商品价格限制在一个很小的幅度内。如男袜这种商品消费者买的最多的价格是400日元，大荣超级市场将男袜的价格幅度确定在300日元至500日元之间，500日元以上价格的就不经营了。在所确定的价格幅度内，重点经营单价为400日元的袜子，其种类大大超过其它店铺的陈列量。 （二）所有店铺的价格并不是统一的。在大荣公司适中价格确定的标准并不一致，商店所处位置不同，目标顾客不同，适中价格的水平和价格幅度会有一定差异。其变化的依据在于一个不变的法则：地点就是零售业的一切。大荣公司的店铺并没有实行完全统一的价格政策。最为明显的是新开店铺和老店铺的价格相差悬殊。对于一家新开的店铺，大荣公司的宗旨是尽快让消费者认可，因此给它的营业目标是取得较多的销售额和较低的毛利，这迫使新开店铺商品价格大大低于老店铺，因此每家新开店铺都出现排队抢购现象，大体要持续一个月左右的时间。 （三）确定价格的具体方法。大荣公司采取多种方法确定商品价格，大多数商品价格是由总公司商品部的采购员决定的。价格制定的依据是：竞争对手价格、商品库存量、销售时机、顾客需求、社会流行变化等。在这里，竞争对手的价格起着重要作用。总公司商品采购员和地区销售督导员，每周要进行一至两次的竞争店商品采价活动，包括价格水平、调价幅度、商品陈列方式等项内容。这种调查不仅影响着价格制定，也影响着价格的调整，大荣追求比竞争店卖得更便宜。为了吸引顾客购买，大荣推出三种超级价格策略：一是超特价，商品价格非常便宜，对顾客吸引力非常大；三是亏本价，商品价格已经突破成本底线，大荣、批发商或厂家总有一方要亏本；三是特价，价格便宜，但仍能获得微利。大荣最常用的还是第三种价格，前两种在开新店或部分竞争激烈时采用。 二、更巧妙地赚取更多的利润 大荣公司廉价的目的不是为了打败竞争对手或者是单纯增加销售额，而是为了增加利润。实现廉价而又有利可图的两个方法，一个是薄利多销，一个是降低经营成本。大荣的具体做法是多开店铺和推出自有品牌商品。 （一）多店铺发展策略。如果店铺数量有限，再薄利也难以多销。大荣采取了先多销后薄利的策略，即通过迅速多开店，将销售额大幅度地提高上去。其发展原则是，既要在商业地区拥有营业面积最大的店铺，同时又要在发展多店铺方面走在同行的前列。大荣1957年开设了第一家店铺，第二家店于1958年开业，第三家1960年，到1961年总店铺数达6家，销售额50亿日元。1969年共有直营店43家，营业额1000亿日元。1973年共有直营店、特许经营店212家，销售额日本第一，达4000亿日元。1995年，店铺数6101家，销售额达285亿美元。店铺数量迅速增加的结果，使销售额迅速增加，这不仅可使大荣公司从厂商那里得到更优惠的商品进价，而且还大大降低了单位商品的经营成本，为实现更廉价地出售更好的商品奠定了基础。 （二）开发自有品牌策略。随着企业规模的扩大，大荣公司在经营全国性品牌的同时，逐步增加了自有品牌的经营。自有品牌比厂商品牌大大地节省成本。厂商品牌商品虽然名声大，容易销售，但需经过一二级批发环节，费用高，同时需要投入大量的广告宣传费用，零售价格常常受批发商控制，大荣公司所获利润非常低。大荣开发的自有品牌，直接与厂商签订合同，缩短了流通渠道，费用减少，大大降低了进货价格，自己又可以决定零售价格，做到了售价低、利润多的效果。大荣公司专门成立了标准商品开发部，负责自有品牌的开发。其基本做法是先了解顾客对这类商品希望的价格，然后推算出销售和采购价格，厂商考虑生产的可能性。其原则是：自有品牌商品要比厂商名牌产品价格低20%，但毛利要确保达到同类商品的平均水平。大荣公司开发自有品牌集中在食品、杂货、家庭用品、衣料、家用电器和家具等六大类商品。其中食品类的自有品牌占到20-30%，杂货类占18-88%，家用电器类占20-55%，衣料类占36-61%，家庭用品类最高，自有品牌占58-98%。
7-11(Seven-Eleven)
7-11是世界上最大的便利店企业,也是便利店这一业态的首创者。从1927年创立至今,7-11虽然历经风雨,却始终保持便利店业界的领先地位。至2000年底,7-11在全球19个国家和地区拥有直营和特许连锁店21000多家,美国7-11和日本7-11公司曾多次跻身世界零售百强。 一、7-11的历史 1927年,南方制冰公司在德克萨斯达拉斯成立。其所属的零售店铺在出售冰块的同时,还应顾客要求,开始尝试销售牛奶、面包和鸡蛋,从而为消费者提供方便。这就是便利店这一零售业态的萌芽,而南方制冰公司的这些零售店铺就是7-11便利店的前身。 在看到这种新型零售业态的发展前景后,南方制冰公司的经营者开始致力于发展便利店形式的店铺。经过一系列收购与兼并,到20世纪40年代,南方制冰公司已拥有了约70家这样的店铺。1945年,南方制冰公司正式改名为南方公司,1946年,南方公司将下属所有的便利店统一更名为7-11便利店,取其早上7点开门,晚上11点关门之意。此后7-11飞速发展,到1963年已拥有超过1000家店铺,并于20世纪70年代初开始向海外扩张,先后通过购并进入墨西哥和欧洲。到了20世纪80年代,7-11连锁店达到鼎盛时期。此后由于便利店竞争激化、大型购物中心和折扣店等业态对便利店形成的冲击以及投资失败等原因，到20世纪80年代末90年代初,南方公司申请破产。 在美国南方公司衰落的同时,日本7-11却在迅速发展。日本7-11是1973年
伊藤洋华堂出资向美国南方公司购买区域代理权而成立的,最初的公司名为“约克七”,1978年改为日本7-11。1974年日本7-11的第一家店铺开始营业,同年底拥有店铺15家,营业额达到7亿日元,到1989年店铺数达到3954家,销售额为780亿日元。1991年,伊藤洋华堂和日本7-11共同与南方公司签订了股份环购协议书,取得了南方公司大部分的股份,并参与了南方公司的经营管理，使南方公司走出困境。1999年4月美国南方公司正式更名为7-11有限公司(简称美国7-11)。 1997年至今,美国7-11、日本7-11均双双名列世界零售百强。2000年日本和美国7-11的销售额分别为20466亿日元(约合170.6亿美元)和72.6亿美元。日本7-11的店铺数至今已达到了8700多家,大大超过美国本上的5700多家。 二、7-11的特许经营 7-11于1964年引入特许经营模式,1968年签订了北美地区第一个特许经营区域许可协议,1971年在墨西哥签订第一个国际区域许可协议。目前7-11是世界便利店行业最大的开展特许经营的企业。 7-11的特许经营有如下特点:公司提供土地、建筑及商店设备。加盟商不拥有这些固定资产,而是向7-11租赁或转租。除此之外,7-11还负责支付商店水电、财产税以及向店铺提供支持性服务,如商品管理、流水记录、广告宣传、经营指导、准备财务报表和店铺审计等。加盟商要向公司预先支付的费用有:一次性加盟费、店铺开业的首批存货、营业许可证、保证金、收银准备金、进货费用的首付款和第一笔特许费。在经营中,加盟商还须负担员工的工资、营业税、店铺维修等费用。经过严格筛选的加盟商将在7-11接受6周的培训,其主要方式为在一家7-11店铺工作,学习经营和管理店铺。 在店铺管理方面,7-11的店铺督导员每周至少到每个店铺一次,对店铺经营的各个方面,从商品陈列、卫生打扫,到进货数量、销售预测等进行监督指导。这些督导员都有直营店的管理经验,熟悉店铺的所有运作。但是,具体经营的决策要由加盟商决定的。7-11还为每个特许加盟商开设“公开账户”,这个账户实际是一个循环账户,店铺每天的销售收入、营业开支,以及7-11给予加盟商的贷款余额等都反映在账户中。另外7-11还为加盟商准备各种月度财务报表及库存分析等。 7-11有一套独有的零售自动化信息系统,能够为店铺经营者提供关于本店铺准确而及时的信息。这套系统记录下每天商品销售、现金支出以及其他交易的情况,并利用这些数据做成销售和库存报告。这套系统还可以追踪员工薪金情况和现金流向,并包括订货和电子扫描收银系统。这套系统的设计和应用不仅能使经营自动化,而且给加盟商提供了丰富的信息,使他们更好地满足客户的需求。 7-11对加盟店的广告宣传,从各种媒体上的广告到店铺内的宣传海报范围非常广泛。而且,7-11还对加盟商的促销及社区援助给以支持。 7-11特许经营的另一独特之处,是它的“90天试运营期”,加盟商可以在90天内终止特许契约,已支付的加盟费和前期投资在扣除培训费用之后将得到返还。这个试运营期是专为保护加盟商的利益而设置的,而7-11没有终止合同的权利。这个条款给了加盟商反悔的权利,使他们没有后顾之忧。 先进的特许经营模式使7-11得以迅速扩张。目前美国的5700家7-11店铺中,333家为特许加盟店,另有430家店铺由区域代理商经营。日本7-11的直营店铺只占总店铺数的3.4%,其余全部是特许加盟店。 71
三、7-11的商品和服务 7-11便利店致力于满足顾客的需求,为顾客提供最大的便利。他们的商品选择面广,质量优良而新鲜,并能为顾客提供快速、清洁而多样的服务。美国7-11的店铺面积约240-300平方米;商品品种2500种左右;日本7-11店铺面积约100平方米,商品品种达到了3000种左右。他们根据不同地区的不同需求来调整商品品种,每年总部要向各连锁店推荐几千种新品种。 食品是便利店商品的重要组成部分。7-11从20世纪60年代就引进了当时十分流行的碳酸饮料、热咖啡、三明治等商品,后来又在烤肉、软饮料、热饮及新鲜咖啡等商品上创建了自己的自有品牌。他们与供应商、批发商以及其他大零售商组成联盟,共同开发新产品。在商品调配方面,7-11的各加盟店与总部通过局域网络连接,各加盟店自主订货,通过网络及时下订单,大大减少了库存量,降低了商品损耗,缩短了从订货到交货的时间。同时,总部的电脑与供应商也已实现连接,供应商可以根据订单数量、规格和质量要求及时生产,在最短的时间内将商品提供给消费者;而且供应商还可以通过7-11店的POS系统了解自已产品的销售情况,有效地获取生产和商品开发的信息。这种与供应商的联盟带来了双赢的结果。 除了食品和日用品外,汽油是7-11的另一大商品。7-11看到了家庭轿车的普及对汽油的需求,从20世纪70年代起就开展了汽油销售业务。1975年,全美销售汽油的7-11店铺有721家,2000年底已增至2371家,占全美总店铺数的41.2%;2000年7-11汽油销售额达2.7亿美元,占总销售额的约29%。7-11现已成为美国最大的独立汽油零售商。 72
便利店的一大特点即是为顾客提供多样的服务,尽管仍名为7-11,但全球的绝大部分店铺都已实行24小时营业。7-11店内设有微波炉、冷饮机等自动服务设施,出售电话卡、邮票、CD光盘和游戏软件外,还有彩色复印、传真机,代收电话费、水电煤气费、有线电视费、保险费等服务,设有ATM自动取款机及存折打印机,部分店铺还代售彩票、代办邮购、分期付款,订阅报纸、杂志等业务。美国7-11每年的自动取款交易额达成5亿美元,并出售价值40亿美元的银行汇票。7-11不断增加新的服务项目。2001年7月,美国7-11在德克萨斯和佛罗里达的部分店铺安装了一种名叫Vcom的新型自动银行机。这种银行机把传统的ATM自动取款机和因特网结合起来,除了有普通ATM的功能外,还有转账、出售银行汇票等功能,将来还将实现支付账单、网上购物、订票、支票兑现等功能,同时具备旅游指南和地图的功能。这种银行机还配有电话装置,顾客可直接与懂双语(英语、西班牙语)的客户服务顾问通话。 不断更新的商品和服务使7-11经受住激烈竞争的考验,在业内始终立于不败之地。 四、7-11的现代化信息系统 在科技高度发达的今天,现代化信息系统对企业的发展有非常重要的作用。有了大量准确、及时而有效的信息,企业就有了强大的竞争力,能够应对各种变化和新的形势;反之,将落后于对手,从而走向衰落。7-11清楚地认识到这一点，大力投资于自动化信息系统,以日本7-11为例,该公司自成立以来,短短20年的时间里已经历了5次信息系统的重大革新,建立了高度现代化的信息管理系统。 日本7-11早期是通过电话向生产企业订货。1978年,他们建立的“终端7”系统,将商品的相关信息扫描进终端7并把数据传送回总部,由总部汇总整理,再将订单邮寄或人工传递给生产企业。这个变革主要局限于企业内部,7-11与生产商之间的信息传递仍为传统模式。1979年，日本7-11的第一次店铺综合信息系统全面展开，连锁店、公司总部和生产企业通过网络连接，大大提高了订货效率。 1982年,日本7-11引进POS系统和电子订货终端。这套系统除了收集各种商品信息外,还可以对这些信息进行分析,为营销决策提供参考。这就是第二次店铺综合信息系统。 1985年开始的第三次店铺综合信息系统导入了以图像形式处理信息的计算机系统,使信息分析更具有直观性。他们还改进了POS机,将POS机与公司主机联网,改变了以前POS数据一周汇总一次的状况,提高了信息运用能力。 1990年的第四次店铺综合信息系统的革新是以ISDN技术代替了以往网络使用的普通电话线来传递信息,并将电子订货终端改为图形订货终端,将订货管理与销售记录结合起来;POS机内置计算机,并有面向店员和顾客的双面显示屏,使顾客也能看到主机所提供的商品信息,使数据传输速度以及信息处理能力都大大提高了。 1997年开始推行的第五次店铺综合信息系统投资总额达600亿日元,引入了卫星通信系统,从公司总部到地区管理部和店铺的信息通过卫星线路传递,而从店铺、地区管理部到公司总部的信息则通过ISDN传递。同时开发和推广了使用WindowsNT系统的新型POS机。这次革新使信息多媒体化得以实现,促进了店铺内部的沟通并为将来的扩展提供了空间。 五次店铺综合信息管理系统的革新使日本7-11主导了从生产企业到零售企业的整个供应链,降低了销售成本,利润率得以大大提高。日本7-11的发展速度如此之快,现代化的信息系统功不可没。 五、7-11的管理 7-11的管理具有规范和灵活两个特点。他们对员工的管理是规范而严谨的。由于7-11连锁店数量多,大部分都是24小时营业,如果没有规范的管理,一旦一家店出了问题,整个7-11的形象都有可能受到影响。日本7-11将每个店员每小时应做的工作都用表格列明,每一项工作的具体内容和进行的时间也都有详细规定，对员工接待顾客的寒喧用语也都明确规范。在制定了制度后,还要不断地进行工作检查和评估,以便监督制度的执行情况。加盟店的店铺管理员在对店铺进行巡视时,在细节问题上都是以身作则,通过自己的行动来告诉店铺经营者和员工正确的做法。规范的员工管理对于塑造统一的7-11形象有很大帮助,这是7-11受到消费者认可的原因之一。 7-11在组织管理上又是灵活的。7-11的各店铺都是自主订货,店长根据本店的情况做出决定。公司总部的角色是对订货的指导和信息支持，根据每个店铺的具体位置、环境等进行商圈需求和营销分析,帮助店铺有针对性地经营。通过对店铺的经营指导,7-11有效地对各连锁店的经营进行战略控制,同时又给店铺以充分的权力让其快速应对顾客需求和环境的变化,保证了利润的最大化。由于这种灵活的组织管理,7-11在近几年全球经济时好时坏的情况下始终保持着良好的发展势头,营业额和利润都持续上升。 六、7-11的海外扩张 75
到2000年底，7-11已扩张至欧美和亚太的19个国家和地区,除加拿大、墨西哥和意大利是通过独资或合资进入的以外,其他地区都是通过区域代理的形式进入的。7-11的区域代理商在美加以外的17个国家和地区经营着15400家店铺。其中,对个人开放特许经营的国家和地区有:丹麦、香港、日本、挪威、新加坡、韩国、瑞典、台湾和泰国,而在墨西哥的部分地区对合格候选人提供地区代理权。 1980年1月,台湾统一集团从美国7-11取得区域代理权后在台湾开设第一家7-11便利店,到2000年底,台湾共有2461家7-11店铺。7-11在香港地区的区域代理商是香港牛奶公司，第一家店于1981年4月开业。到2000年底,香港地区共有店铺414家。7-11自1992年开始进入中国大陆,华南地区的经营权由香港牛奶公司获得，深圳和广州的第一家店铺分别于1992年10月和1996年7月开业,到2003年5月，总店数已达到127家，其中广州91家。此外，伊藤洋华堂和台湾统一集团已取得7-11的授权，将在北京地区开设分店。