未来的行业个人的思路

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转战上游，对于家电业，无意识的经常浏览些家电业，现在将要去上游家电工作，未上任之前，先发表下自己对于这个行业运营的模式。
当前的大体形势，受金融风暴的影响，一方面国际销量下降，同时大多数的家电股指下降，融资也变的困难，国家有对于冰箱，空调，彩电等制定了新的能效标准，于是乎在家电行业的洗牌之后，又出现了一系列的巨变，一方面，日企受到日元升值大受影响，三洋和松下合并，日立上海换帅，而韩企的三星，LG却相对受益于韩元贬值，虽然销量下降，但仍有充分的现金流和稳定的市场份额。而国内，自洗牌后，新的危机从上游的原材料供应到配件零部件的生产一直波及到家电和下游的零售业。电视行业，等离子与液晶取代CRT平板，而国内厂商目前的等离子业务发展良好，空调受房地产和凉夏以及能效指标的影响，洗牌18个，变频空调成为发展的蓝海，手机方面，MTK已经可以生产3G，同时国家TD二次招标，大中华各份鼎足，国内外设备运营商竞争激烈，而生产手机的企业又受到IT企业的入住，宽带移动和移动宽带合为一体，各手机生产厂家发生巨亏，而移动联通电信的重组后，基站共建有待商榷，运营盈利能力下降。受到世界各行业上下游的影响，各家电行业纷纷亏损开始裁员增效，下游零售业国美永乐大中抱团过冬，纷纷关闭门店，而国外的零售巨头在中国也未能一展往日鸿图。一方面是严冬来临，另一方面是电视网，互联网和手机网的三网合一，大势所趋，3G发展，光进铜退，家电下乡。面对这利润下降，分销者增多，形势每况日下，融资困难的局势，如何度过严寒，保持增长成为众所关心的问题。但大争之势，所求创新，有危机也有契机，一方面是原材料的下降，同时是国家为了促进消费完善三四级市场，又提倡家电行业 的下乡，因此，如何立于危局而独长，立于大争之世而勇进，打造当年通用的辉煌，个人认为可以从如下的模式来运营和增进。
最近迷上了大秦帝国,大争之势,七雄并立,各行变法,而百年后强秦一统,何者,法制也,法之彻变,非术治,非权谋,乃根本之法,变更之深,触面之广,山东六国无可比拟,方得享九鼎,方今家电海尔,海信,康佳,TCL,创维,美的格局分立,外有日韩欧美入足,行业态势之严峻,并购之烈,已超然古之乱世,面临危机,或深化严格管理内生,或创新研发拓展专业,或积极下乡开发蓝海,或整合品牌研究战略或优化产业共利上下,各企业各竭己能,无为独立鳌头,称霸行业.个人认为,面临前述的环境,首先从内外的蜕变和转型而言.
做好自身的内功,做好内生性的增长,做好架构和制度的刚性管理,一切的细节起于点滴,都要制度化,规范化,配合国家的支持积极下乡,有着三四级的市场和极大的内需和国家的支持,这是我们国内巨头的优势,但是下乡也并非的盲目运作,毕竟东西方之间的乡村的购买力和需求不同,因此需要保证的一是售后和品牌建设,二是物流和配送的基站支持,三是各厂家之间的协调和蛋糕切分,尽可能的避免乡村的红海.另外库存的优化管理和现金流也显得更加的重要,综合运用好MRP,ERP和CRM,OA等企业管理系统,对于SWOT的分析明确当前在各产品各市场的情况,同时在融资困难保守的投资也显得更加重要,谁拥有充足的现金流和机动的资金就等同拥有了强大的应变能力和研发创新的资本.
资本的运作和运营也显得必不可少,如果说苏宁的成功源于成功的管理和最佳的运营模式,那么国美的成长则是一条鹏润和国脉资本运作之路,白手起家的黄光于凭借着地产和零售的相辅相成和成功的资本运作,打造了中国家电第一的国美自己也三次登上胡润的百富榜的首名.参考家电业,TCL在这方面也有成功的辉煌,从TTK到TCL王牌,再到南下北上的战略,从起初的借船出海到通过和美乐合作摆脱了生产由香港长城电子的控制,李东生的TCL之路,也这是资本运作的上佳模式.
再向有通过利润运营转到管理运营的转型中,制度和文化也是一种涅磐的过程,家电企业对于CIS的文化以及第三方的发展道路(高度制度化流程化以及创造性的高度权变的结合)的领悟起源于上世纪已经有了二十年之久,这是个很良好的传统也是家电业能够飞速成长的原因,而在非常的时期,制度更应该是有文化的制度,而文化则是充满制度的文化,它的发扬和贯彻注定是全员的全范围的持续的和不断更进的,只有从根本上规范和刚性化,才能保证企业的持续性增长和长青,而这种制度虽然由人建立,但一经建立,却绝不会因为个人的意愿而随意变化,创维正是拥有这样的文化和MBO的人才理念,才会在黄宏生出现法律问题的时候,还有张学斌,王殿甫,乐业生等高管维持着日常的运营和发展,度过的艰险的时光.制度只有在不以个人的意愿而波动,并且成为文化的根基和反应的时候才能起到它的作用. 即使有一天我离开,我想信康佳的制度与规范也会继续在康佳起着不可忽视的作用,候松榕在评价康佳如是说.
市场的运营瞬息万变,时机稍纵即逝,如何能够结合特定的环境借机而起,开拓新的蓝海则成为优秀企业发挥自身功底的引擎,创维运用了苹果的硬件+内容下载的模式,在等离子液晶电视同质化的形势下开拓了自己的酷开网,在纷杀的红海中开辟出一片蓝海,有时候电光火石的思路,经过大胆的创新和缜密的设计,很可能拉出一片新的市场和利润,关键在于是否有变化和瞬变的眼光以及敏感的嗅觉…一味的按照常理出牌用传统的模式,很难立足.
而对于行业的上下游之间以及各相关行业之间,加强合作和信息资源决策人才的共享则显出对于企业再造的巨大作用,各区域各行业各链条各企业各岗位早已经不是壁垒封闭的内生系统,而对于人才的定义也是那些拥有强烈的求知欲和学习力的人,那么打破企业的有形边界,在普遍利润下降的时代,各渠道各行业的合作,通过共享彼此的优势,取长补短,减低成本提高效率,三网合一的趋势下,IT的技术,零售的销售模式,从研发生产到销售售后,企业不必要经营所有的环节,有所重有所轻,只要保证良好的模式,团队和现金流,完全可以做好企业的轻重外包.
大体的思路如此，那么具体到企业运作的每一个细节上来，从研发到制造到渠道销售到售后品牌和总体的战略。
研发：研发的目标是要迎合市场和消费者，所以做为产业链最先的是要做好市场的细分和调研，从价格渠道消费者服务做好定位。本着以人为本，如果没有了需求那么任何的技术也就没有登岸的方舟。摩托公司正是加强了对不同客户的细分和定位，推出了天拓，时梭，V系列，心语四大系列，做好了同一品牌的不同性格，才适应了各种不同消费群和性格的群体。那么对于不同的区域，消费人群和消费能力都需要做好细分和定位，才能在聚焦的产品区域中不断的加法打出宽广的领域。而同时研发的效率和时效性也非常重要，全球村日新月异，各种思路和创新一闪即过，产品尤其是家电的更新换代更块，因此做好了细分和定位就要立即研发和付诸行动，那么如何做好研发保证效率？？PROSUMER就显得异常重要，研发就要重视人才和思路理念，而很多的意识来源于忠实的客户善意的建言，范围经济时代，各行业渠道和链条的组织体都是企业必不可少的资源，而企业的再造面对的3C，变化客户竞争，就要从根本上转化观念，对组织的架构，决策乃至人力，资源，技术的转变再造和共享。宝洁之所以独领日化风骚百年，正是源于宝洁的文化和不断地研发和创新，这个传统的企业在当今的时代也不断的自身更新和研发，充分运用了SAP等系统。从生产中心到创新共同体，更加着重于消费者的反应和参与。没有卓越就没有超越，创新生活每一天，不仅是产品的创新，更是文化制度和理念的创新。三网合一的时代，IT，零售，生产企业都着重于家电的渠道，只有相互的协作和共赢才能创新出新的利润空间。
生产：TPS和6S，JIT,TQM等盛传数十年的精益生产模式，打造丰田和通用这样的一流企业，百年不衰，这些系统即使在这个时代也是克敌制胜的根基。进行大规模，规范化，标准流程化的生产，成品率效率和耗费率的指标最为重要，首要的树立标准和持续发展的理念，一种学习的文化要从基层的生产小组车间贯彻起来，这是一种本性，一种图腾，而要树立这种优秀的机智，则是要进行学习的五项修炼，一种涅磐，一种对效率环境质量模式的改变。另外我还是要声明文化，企业的文化绝非官样文章，这是企业成功后对过往模式的总结和更进，一种习以为常的优秀传统和习惯，在企业运作的各个细节中都能透露出这种文化，而企业的文化通过系列的流程灌输到产品，传递给客户，而客户对于产品的反应也是对企业文化和模式的反馈，贯彻这个品性和文化，也就能搭建更多的PROSUMER。
销售：成熟的理性的消费者对于产品的追求和选择更加理性，客户的两级化，考虑的因素绝对不仅仅是价格，品牌的因素，售后的服务，以及购买的环境体会和过程的体验。星巴克正是有它独特的体验和品牌，即使价格贵些，也能获得成功，连锁全球。消费者的两级化趋势，一是理性的价格经济适用，一是一种体验和氛围。因此在之前我提出了对于不同的消费者要配别不同的产品性格，同时SP的增值业务也是吸引客户的法宝，迪信通的销量和利润只有40%来自手机，而有60％来源于增值服务。同时就是同样的产品也可以有不同的方式，有渠道有直销有分销这是传统的模式，对于目前的环境未必能够继续保持销量。不过一种碎片营销合作营销却可以发挥下独特的作用，可口可乐的创新把文化衫通过压缩技术放进了小小的易拉罐里面，即拉大了销量又进一步加深了品牌，而同麦当劳，阿迪的联合营销，也大量的共享了各自的优势吸引各自的客户，如同可来和魔兽的合作，任何创新的营销理念都源于电光的激发和理性的设计。没有不可能只要去实施。叠加的价值可能远远超过3，4甚至5，关键是要有共享和模式。友敌，竞合是新的理念和趋势。美苏的争霸，中兴华为的竞标，百事和可口的百年，正是竞争才到造了很多高效的企业，但是在当前的环境，除了竞争为何不在多一些合作和共利呢。
售后，品牌：思科的售后和对人才的重视可说是无出其二的，因此思科的品牌在排富榜上位列前位，而最早提出PROSUMER理念和付诸行为的可以也算是思科了，对于每次收购人才的注重，客户的重视和对员工的股权激励，造就了思科的二十年。还是要以人为本，企业的运营也就是销售和客户，客户是所有流程之源，利润之根。整个售后的活动不仅是售后的保障，售前的活动和品牌宣传乃至销售的流程是更应该把握的，想想，如果在产品出现问题后保障了快速的维修和维护，就算保障了客户的权益，但是这证明了什么，产品的质量问题，因此对于售后的品牌只能是留手和备份绝不能希望出现的情况，对于售后更多要做的是回访和调研消费者对于产品的印象和建议，真正的品牌宣传在于产品的研发生产到销售的过程，一种产品的阳光宣传，客户购买活动中全方位的专业性服务。零售行业可以说是所有行业中最擅长于销售的，国美的彩虹服务，苏宁的阳光服务，零售行业的售后有很多的地方去学习和揣摩，品牌的效应积累于点滴和细节，百川归海源于溪流，等把品牌的树立行动当成了一种习惯后，这个品牌才能发挥正真的功用，因为品牌本身也是一种文化，而文化源于日常养成的行动和习惯。仆人意识与服务竞争力，品牌推销成就核心优势。
总体战略：加强财务控制，文化和规范的建设贯彻于整个生产链和市场链的每一个环节，内生性的增长增值源于品牌的建设，内部化的管理降低成本，聚焦于自身的优势区域，聚焦求稳绝不盲目扩张，合作竞争面临再度危机，正是重中之重。保守些，多合作些，现金流是最重要的，投资就要保障有绝对把握的回报率，投资自己熟悉的行业有垄断优势的产业，GM和GE这两个通用是最好的例证，杜兰特的疯狂扩张给GM的财务带来严重的压力和亏损，现金不能回流，GM在汽车行业面临巨大亏损后，被迫裁员出售部分品牌。而同样面临着经济危机，GE在韦尔奇的三环战略和数一数二的原则下，剥离了不能在行业内领先的业务和部门，在全球经济衰退的情况下，逆流直上，成就了通用的辉煌和韦尔奇的神话。企业也要讲究“品”和“质”，既要聚焦于长项，又要能再减法上做加法，深化和开发出自己擅长区域中的深处和蓝海。
这是个动荡让人悲观的年代，但同样也是大争让人振奋的年代，古往今来，正是不平静的时代打造了领袖英雄，也造就了名企和CEO的辉煌。但凡大争乱世，必定豪杰辈出，而问鼎中原者只有一人，那么能够领先行业也只会是那么一两个名企，通过创新和管理合作打出新的增长点，危机同样也就是时机，松下的涅磐，百年的通用，都是经历了多少的挫折和沧桑打造出了企业的气血与精骨。战国纷争，七雄并力，各行变法，而只有秦国的彻底变法才一统山东六国，秦失其鹿，刘项相争而汉鼎九州。成大业大事者，不成于点滴朝夕而源于长远，持续的改进和变革，才是这个时代的主流....