面对严重发展瓶颈 海尔淡出制造业转型服务业

赖军

面对严重发展瓶颈 海尔淡出制造业转型服务业

本报记者 梁振鹏 发自北京

     面临着家电制造业利润越来越薄的现状，中国最大的家电企业——海尔集团计划将主要精力从制造业撤出。
     近日，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在接受海外媒体采访时表示，海尔集团计划脱手大部分生产业务，以削减成本并加快为客户提供服务和对市场趋势作出反应的步伐。
    海尔集团企业文化中心则向《第一财经日报》确认到，海尔集团正在从制造业向服务业转型。

海尔制造优势逐渐失去

     在海尔集团之前的发展历史中，对生产环节是非常重视的，并曾经一度将“生产质量”与企业的存亡相挂钩。
     1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂（海尔集团的前身），由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长，这位1米80的山东大汉踏进这家亏损147万元的集体小厂不久，发现青岛电冰箱总厂生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。
     当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。
    在海尔集团的名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志生产冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。 紧接着，海尔集团又走过多元化战略、国际化战略，并从2005年底开始进入第四个战略阶段——全球化品牌战略。
    去年海尔集团已经成为世界第四大白色家电制造商，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
    海尔集团之所以能够有今天这样的成就，与张瑞敏重视生产环节、狠抓产品质量紧密相关，“制造企业”一度是海尔集团的明确定位。
   不过，当2004年海尔集团以1016亿元的年营业收入首次迈过千亿元大关位居中国电子信息百强企业榜首之后，在中国乃至全球竞争越来越激烈的家电市场中发展速度便骤然放缓。
    在2007年时海尔集团的年营业收入为1180亿元，已经被联想超过200多亿元。而2007年海尔集团的利润总额仅为18亿元，企业利润率仅为1.5%。
    海尔集团一度引以为荣的制造光环，在竞争异常血腥的红海中正在逐渐黯淡。张瑞敏苦恼地对外界承认到，白色家电的利润已经薄得如刀刃。
    对于在营业收入和利润率这两个重要指标上均遭遇严重发展瓶颈的海尔集团来说，转型势在必行。

将生产业务外包以控制成本提高利润

    张瑞敏表示，海尔集团的战略将是进行越来越多的外包。海尔集团正与能够运营该公司一部分或大部分工厂的台湾合同制造商进行商谈，以便使海尔集团能够专注于自身产品的开发与营销。
     这种转型，对于多年来凭借生产成本优势迅速壮大发展起来的海尔集团来说，也许是一种无奈的选择。冠捷、唯冠、捷普、瑞轩、广达、纬创资通、声宝等众多台湾专业代工厂家，近年来大多凭借在中国大陆投资的工厂使得原材料、人力等各项费用得以显著降低之后，海尔集团的生产成本优势正在逐渐缺失。
    张瑞敏近日对外表态的“转型”，其实是深思熟虑过之后做出的慎重决定。
    本报记者调查中发现了一个事实：海尔集团与专业代工厂家们的合作，近年来已经开始尝试了。
    近年来增长较快的电脑产业，是海尔集团新型支柱产业之一。
   海尔电脑某负责人向本报记者透露到，海尔电脑的总部位于青岛，运营中心位于北京，而自身很少涉足生产业务。近年来海尔品牌的台式机与笔记本电脑主要是由广达、富士康、合硕、宝成等台湾代工厂家生产的。海尔电脑之所以这么做，原因很简单：台湾专业代工厂家强大的控制成本能力和生产规模优势是单一的整机电脑品牌所无法比拟的，海尔电脑与台湾专业代工厂家，最直接的好处就是能够在保证工艺质量的同时有效降低成本。
    海尔集团厨房电器产品本部某负责人也承认到，海尔集团的一部分厨房电器是外包给其他厂家生产的，目前家电生产领域的利润非常薄，对于海尔集团来说，最关注的是提供更加有利于“满足用户需求”、更加适应市场竞争的解决方案，并不一定非要自己生产。
    在液晶电视行业，海尔虽然有自己的制造工厂，不过，也已经开始将部分产品生产外包出去。
    台湾专业代工厂家——冠捷某负责人透露到，冠捷除了为索尼、飞利浦等外资品牌液晶电视进行代工生产之外，也与海尔液晶电视有代工业务的合作，从去年开始海尔出口到欧洲市场的液晶电视产品中，就有部分是冠捷位于波兰的液晶电视工厂代工生产的。
     之所以海尔液晶电视让冠捷为其代工生产，是由于冠捷年产600多万台液晶电视的庞大规模优势，并且能够生产电源、液晶模组等上游产品，对制造业的深度把控能力和技术实力很强，使得单台液晶电视的生产成本能够有效降低。
    冠捷AOC品牌电视总经理刘丹认为，海尔从制造业向服务业转型，是家电产业链细分化的体现。产业链分为5个环节：标准、材料、制造、渠道、品牌。冠捷最专注擅长的是“制造”环节，而海尔由于具有强大的渠道和品牌优势，所以，在制造环节的合理利润无法保证的情况下，开始将部分生产业务外包，也属于情理之中。
    今年是海尔集团实施全球化品牌战略的第4年，愈发重视渠道建设和品牌推广的海尔集团，不再将未来的发展重点放在制造规模的扩充上。
    张瑞敏认为，与其它一些产品不同，白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动，竞争力将展现在商业模式当中。
    在张瑞敏看来，而要打造新的商业模式，必须改变以制造业为主的业务模式，将大部分生产业务外包自然也是很好的出路。
    海尔集团应对金融危机的思路，主要是三个方面：一是产品创新，为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，实施零库存下的即需即供；三是机制创新，建立“人单合一”的自主经营体。
    例如，“人单合一”发展模式是由张瑞敏提出的，体现的是定单与员工之间的一一对应关系。即每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每一张定单都有员工对其负责。员工与定单的合一，实际就是员工与市场的结合。由于员工和定单之间的一一对应关系，可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位，每位员工都参与市场营销。
    “人单合一”模式的运作起点是客户，与客户沟通后取得的定单信息在营销部门、研发部门、生产部门、采购部门、运输部门、会计部门等部门之间快速传递流动。在这种运作模式下，“生产”只是为客户服务的其中一个环节而已，并不一定需要自己的工厂来生产。
    国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为，海尔集团近年来发展速度明显放缓，利润率又一直偏低，面临一个严重的发展瓶颈问题，穷则思变，才会大刀阔斧地进行改革。

外界对海尔集团转型思路看法不一致

    在本报记者采访中，TCL、长虹、海信等众多国产家电企业仍然表示到，“制造业”还是中国企业安身立命的基础，也是中国企业的核心优势之所在，所以目前没有像海尔集团那样转型服务业的想法。
    甚至有的国产厂家认为，海尔品牌并不具备像索尼、三星等外资品牌那样强大的影响力，现在就学习外资品牌走“生产外包”的路子，就等于放弃生产环节的利润，而且，当很多消费观念尚不成熟的中国本土顾客获知海尔品牌产品是由其他厂家生产之后，有可能会对今后的产品零部件维修更换、工艺质量等方面产生疑虑，这样就会对海尔品牌造成一定的负面影响。
     不过，对于早已经习惯于“将部分或全部生产业务外包”的三星、松下、东芝、日立、索尼等外资品牌来说，还是非常看好海尔集团的转型前景。
    索尼（中国）有限公司某负责人认为，将部分生产业务外包，意味着生产成本、管理成本、库存成本等会相应减少，带来很明显的成本优势,这也是消费电子领域跨国企业很普遍的一种做法。一个企业在快速成长过程中，不可能是全能的，海尔集团能够在中国制造企业中率先意识到“生产外包”的好处，意味着其经营理念的进步。
    即使对于成立历史较长的跨国企业，也不可能每个环节都擅长。例如，对于索尼来说，最具有核心竞争力的环节是“上游液晶面板资源”、“技术研发创新能力”、“品牌塑造”等，对于生产领域，索尼并不认为坚持自己生产所有的产品就是聪明的做法。
     索尼（中国）有限公司该负责人表示，在生产环节，索尼有时候会将一部分产品的某些型号，针对某个销售区域的需求设定相应的工艺质量标准，如果有代工厂家能够达到索尼所要求的技术门槛，那索尼就有可能与其进行合作。
     台湾专业代工厂家与台湾当地的上游液晶面板厂家有深度合作关系，对质量管理、工艺流程控制等生产环节很擅长，索尼也会将部分液晶电视产品交付给其代工。
     家电IT业资深分析师、慧聪邓白氏研究CEO赵龙也对海尔集团的转型持赞成态度：现在家电行业产业链分工化越来越细致，应该由专业的企业来做专业的事情，所以专注于代工的台湾厂家与专注于营销研发的海尔集团之间就可以进行合作。向服务业转型，是海尔集团自身发展到足够大的规模、对产品前端设计和营销上具有很强掌控力之后才采取的新战略，其他国产家电厂家则未必能够效仿海尔集团。
    另外，目前中国的劳动力成本越来越高，“中国制造”的优势也越来越小，在当前的全球金融危机中如果冒险扩充生产规模，那今后还有可能面临“工厂裁员”的风险，海尔集团计划将大部分生产环节外包出去，也是未雨绸缪。
    陆刃波则认为，制造环节目前产生的利润是很低的，而且在品质管理、库存等方面的风险很大，所以，海尔集团将部分生产业务外包之后，根据市场需求量再下生产定单，最直接的好处就是能够实现“零库存”，来建立从以用户为中心的业务流程再造，例如加快销售渠道扁平化变革，提升物流效率提升，更快地在市场终端对消费者喜好与需求做出反应等。