格兰仕2

1983

“而与同城同行企业美的相比，格兰仕也还欠缺优势。”陆刃波说。2007年，格兰仕做到了180亿，美的营收则将近500亿。而且美的早已上市，企业规模大，品牌强，产品品种多，盈利能力强，微波炉市场占有率仅逊于格兰仕，空调则紧跟格力，有了一个更具回旋余地的企业生态。
尽管此一时，彼一时，在众多非议中的格兰仕仍表现出顽强的抗挫性与成长性。在波士顿公司最新《2008BCG100新全球挑战者》报告中，有41家中国内地企业上榜，格兰仕保持了以往的地位。
但这并没有完全打消人们对格兰仕的争议。最深的根源或可归结为企业文化——在格兰仕几年间的人才战略中，只强调了对新人的引进，却并未做到对老队伍的调整。这或许与其“亲情文化”大有关系。
在业界，格兰仕赖以闻名的并不仅是制造能力，还有情感竞争力——这种独特竞争力自“老梁总时代”便已扎根，并为格兰仕人深以为傲。最著名的例证是1994年格兰仕遭遇大洪水，企业停产，却没有一个人离开；而最新的佐证或许是俞尧昌复出的背后理由——在他“休长假”后，梁庆德亲自到他家里去一起讨论问题，动员他回归。
但是，或许正因为这样，在长达数年的反复改革中，格兰仕的高层却始终是稳定的。9位副总中，有7位都是元老级人物（主管审计的副总曾和平于2004年从广东外贸局加盟，俞尧昌去年短暂离开）。他们相互之间称呼亲热，很重义气。格兰仕的董事会里也没有外部董事，而在格兰仕的股权结构中，梁氏父子不占绝对控股，企业高层和业务骨干约90人拥有股份。他们固然都在物色和培养接班人，但改革至今还没有在高层撕开口子。
当然，对此业界也存在争议。经济观察家水皮就对《中外管理》表示：“格兰仕这种元老主政策略，相对于大规模引入素昧平生的职业经理人，恰恰是在盘整时期企业必需的抉择。格兰仕的可贵，就在于它们文化中的这种‘苦熬精神’。”水皮甚至进一步认为格兰仕已逐渐走出了盘整期。
目前从总体看，对于格兰仕依然众说纷纭，其盘整前景还不甚明朗。
但格兰仕作为中国制造业的代表，对提升自我的渴望与不懈尝试的努力，仍值得“中国制造”们关注，值得我们各界尊敬与祝福。雾中行走，是我们所有中国企业的共同状态，也是我们共同的挑战。

格兰仕空调复制“低成本”，难！
文/ 刘巳洋 张沈伟 龚敏
空调产业的竞争对手实力强大，并且同样拥有成本优势，格兰仕空调阻力很大。

成本优势风光不在
首先，格兰仕无法在短期内迅速扩大空调产能从而取得生产规模优势。1?.?格兰仕无法从国外空调厂家转移生产线来扩大产能，必须自我投资建设。因为全球的空调产能已有80%集中在以格力、美的和海尔为主的中国厂家手中。而且其近年来微波炉和空调业务均出现亏损，难以支持数十亿元规模的产能投资。2?.?2006年格兰仕总体利润仅为4亿元。3?.?格兰仕没上市，难以从金融市场上获得所需资金来支持大规模投资。
其次，竞争对手的改变让格兰仕无法独享中国市场的“低成本”。2007年国内空调品牌已经占据86%的市场份额，外资品牌多数也在中国建立了生产基地。同时，相较于在空调业已有近20年历史的格力、美的等，2000年才进入该行业的格兰仕，在生产经验和生产链上下游管理能力方面还相对落后。
再次，空调业务利润空间的压缩使格兰仕无法通过降价策略来扩大销量。近年来，内外部市场环境的变化使整个空调行业的成本上升，利润下降。铜价已经从2004年的每吨2800美元上升到2007年9月的8000多美元。2007年中国空调行业的平均毛利率仅为16%左右，净利润率不超过5%。空调产品有限的利润空间，使格兰仕的低价格策略必然带来亏损。事实上，2007年1到9月，格兰仕空调是在亏损中实现出口第一。
空调“大饼”诱惑不在
首先，经过1999年以来多年的快速发展，中国空调市场增长在平稳中呈现下降趋势。2005年和2006年，空调市场规模增幅不足10%。目前，北京、上海等一级城市的空调普及率超过70%，已经接近饱和。以乡镇为代表的三四级市场以及广大农村市场，普及率也达到了20%，剩余部分由于受制于消费理念及能力、居室结构、售后服务等因素，短期内的需求难以大幅度增长。
其次，从2003年开始，中国空调市场，无论是品牌的关注度还是市场份额，格力、美的、海尔都牢牢把持了前三的位置，具有很强的市场领导能力。2007年上半年，这三巨头的总体市场份额甚至超过了55%。而格兰仕空调产品在技术、品牌形象、销售渠道等方面与三大品牌相比都存在一定差距，很难大幅度提升销量。而且，格兰仕在微波炉产品上运用“低成本优势”所取得的成功已经给消费者一种“格兰仕是微波炉的代名词”的印象。GFK的市场份额和销量数据，格兰仕并没有被列入被调查范围，也说明了格兰仕空调目前市场影响力有限。
再有，格兰仕空调的出口主要是采用OEM形式，并没有自己的销售网络和品牌，利润微薄。成本优势又是格力、美的等竞争对手也具有的，其出口业务要想获得大的提升也很困难。而销售无法提高，使成本领先战略无法实施。2005年格兰仕的产能650万台，而2006年，格兰仕空调全球产销量仅380万台。

跨行业竞争力不在
空调的销售渠道需要具备较强的售后服务能力，而这是格兰仕既有的销售渠道与售后服务体系所不具备的。新建庞大的维修和供应商网络，对格兰仕来说仍需时日。
另外，空调产品的需求存在着一定的波动性，“总成本领先战略”难以承受从“原材料供给”和“需求”方面的冲击。2004年，欧洲天气酷热，格兰仕凭借其强大的国外分销渠道，一举登上出口额第一的位置，当年空调出口200万台，内销58万台。但是到了2006年，格兰仕空调的排名已经跌出空调市场的前十名。2005年，空调用钢价格同比上升约50%，空调用塑料涨价约37%，铜价上涨约40%。由于格兰仕的巨额投资，其空调产能已经出现严重的过剩状况，资金负担更加严重，无法实现微波炉产业的成本领先战略循环。